没有好店长就没有好便利店

  店长，是整个零售系统管理链条中的核心，决定着门店日常的有效运营，而门店业绩的好坏直接关乎企业的生死存亡。

  纵观整个实体零售行业，ZARA店长是其供应链核心，除门店管理外，每天还要完成数据分析和预测，直接对线%店长从员工升迁，与总经理拥有同样权限。7-ELEVEn店长需采集信息，向总部提供有关数据，监控成本决策品类。

  而星巴克店长更是体现出其对于门店的重要性。业内流传50万年薪也挖不走星巴克店长，可想星巴克给店长多好的福利待遇以增强店长的留存度。

  另外，从店长的主观能动性来看，越是大店（百货商超大卖场），其强品牌化的商品、高标准化的程度，满足的都是消费的人基本化的需求，大多都是围绕着家庭需求做功能和商品的定位，而店长能干预的方面就显得很少，可主动发挥的空间也小。

  然而小店店长则体现出较强的主观性。便利店是小型业态里的典型代表，也是为个人服务的业态。其以个人消费为主的功能定位充分显示出个性化的服务需求，这也决定着便利店要求高度属地化选址和选品，更强调店长这个职位存在的重要性。

  这也从侧面反映了另一个现象，快速地发展的便利店行业从大卖场或者是百货挖来的高管，并不能很好地去提升便利店门店的经营效益。

  今天，当行业在大谈特谈便利店时，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）就来说说便利店中很少被关注到，但又是非常之重要的一个角色——店长。

  便利店行业面临的难题之一，就是优质便利店店长的稀缺。它也是制约着便利店难以规模化升级，突破区域性限制的原因之一。

  所以，当行业中的某些企业宣称要在一个月内开出几千家、几万家便利店，今年之内要开到几百万家时，传统便利店的从业者其实是在“偷笑”的。他们当他讲了个笑话，因为他们深知店长对于一个门店的重要性，更深知中国零售行业中便利店的专业人才是多么的稀缺。

  在零售行业中，任何一个面对面的现场交易场景，都必须需要有店长这么一个职位。因为，面对面交易属于人的自由行为动作、体现消费需求的随机性，以及整个消费过程的动态化。因此，任何基于这样条件下的现场环境，都需要一个管理者，无论是零售行业，还是艺术表演、建筑施工等等。

  就像一个完整的交响乐队，每个乐器演奏者明明都已经很熟悉贝多芬的《第三交响乐》，而且面前都摆放好了曲谱，但是依然需要站着一个指挥家。

  这里面反映出来两点同店长一样的功能：①良性秩序的维护；②异常情况的解决。

  良性秩序的维护体现在：店长必须站在公司的立场上，代表公司的利益；同时，能够培训和指导员工开展日常工作，维护店铺的正常运营；此外，还要做好公司层面与基层员工、企业与消费者之间信息和需求的反馈（对员工有几率存在的困难进行事前预判和事后解决）；对竞争对手的店铺做调研，分析他们为什么卖得好，自己有什么可以改进的；对监管部门的维护（这里高度体现便利店的属地化管理）；等等。

  在这样的良性秩序之下，店长才可能带领团队提高门店的营业额和利润，为公司创造利润价值。

  “店长是便利店运营最主要的单位管理者，已不是普通的执行人员，他是领导的人。所以说，对于一个以店为单位的连锁便利店来讲，店长至关重要，而店长最主要的核心就能带领团队执行任务。”见福便利店董事长张利告诉《零售老板内参》。

  虽然店长每日最为主要的精力在于良性秩序的维护，但是对于不正常的情况的处理，也是非常考验一个店长能力的。店长需要拥有良好的判断力，处理好突发情况，解决好顾客投诉问题，同时解决门店的隐患，杜绝事故的发生。

  另外，鉴于消费者需求的随机性，店长还要一直挖掘和捕捉消费者的真实需求。

  既然已经讲了这么多关于店长对于门店的重要性，那店长从何而来？又如何遴选好的店长呢？

  邻几便利店董事长刘忠建在和《零售老板内参》谈及“便利店的属地化管理”之时中也说道，为实现公司的规模化发展，在企业内部会推出内加盟制度和师徒制，由颇有经验的店长自愿加盟新的门店，或者带刚进入便利店行业的毕业大学生渐渐作为储备店长等。

  苏宁小店在店长遴选过程中也体现出这两方面：①内部选拔：从店员中，选取绩效优秀、有培养潜力的店员，通过培训、培养，晋升至店长岗位；②外招招聘：定向招聘便利店、商超及零售行业有经营意识、创业激情的店长。

  店长需要从最基层的工作做起，而店长未来的职业成长路径是：店长 - 督导 - 经理 - 总监 - 副总···。所以，店长的角色至关重要也体现在他是一架桥梁，架起了企业和消费的人、公司和基层一线员工。

  数字化对门店的改造，曾让记者天真的猜想：若把“店长的职能”通过数字化系统来进行标准化的改造，不就能解决店长稀缺的行业难题吗？

  虽然所有的零售企业都默认、或者或多或少地在努力实现门店管理的标准化，但是只要有人的工作，就不可能取消店长的这个管理职能。

  零售业的数字化同互联网一样，只是提高效率的一种工具，是未解决良性秩序的维护效果，突出机器的职能，减少人（店长）的不确定性。尽管将人的职能更偏向于应对突发情况，但使用者依然是人，其中系统要做的升级迭代还是建立在店长每日的职能之上。

  因此，绝对取消店长的职能，在数字化时代是不可能的。反过来讲，数字化中台管理不强的企业，就愈发加强对人的依赖。而且人的能力标准化存在两个问题：

  1、完善的店长培训制度本就是一门复杂的管理学科，这门学科的有效性与这家企业的整体实力是成正比的。

  2、店长这个层级的职位，他的能力要求，需要能发挥规模化的独当一面的能力。即这家企业有一大批非常能干的店长，这样的店长必须是大材小用的。也就是说这批人的才华，无论是先天的还是后天的技能，其实远不止在店长这个职位上，只是因为他的工作和经验，被安排在这个岗位之上。

  更进一步来讲，店长也是所有零售企业，从内部提拔验证人才的一个必要过程。这也是今天所有零售业的现状，以及店长是一个企业人才教育培训过程中，从基层员工成长为高管的必经历程。所以，我们所知道的所有零售企业大区的总经理等，尤其是采购运营等一线业务岗位，都有门店店长的工作经验。

  不过，正是看到店长的职能通过数字化有提升的空间，注重用科技升级传统便利店的便利蜂，开发了智能便利店运营系统，帮助解决店长职能中较为复杂的决策工作，能够极大的减轻这部分的工作量，同时也能让店长的决策水平普遍维持在比较高的水平。

  对于大多数传统便利店的店长来说，组织门店的订货、收货、销售、单据、线上等日常工作的开展是非常核心的工作。

  但是，通过将这部分功能进行数字化改造之后，便利蜂考核一个店长最核心的因素变成了清洁卫生、服务、陈列等店内日常工作的完成情况。虽然每日职能中也有订货和接货，制定并完成鲜食的生产计划等，但更强调了店长在店内的现场服务体验，减弱了便利店对人的依赖。

  另外，苏宁小店通过小片区网格化管理模式，给到店长一定的自主管理权利，同时安排运营管理人员做沟通、稽核与指导，建构科学化的绩效奖励机制，促进店长标准化作业落地执行。

  回归问题的本身，数字化可以极大地提高人效。对门店的改造，实际上也是应对国内便利店店长流动性较大的方式之一。正如张利所说，他们号称现场主义，要让流动性变弱，除了构建合理的奖励机制，其实是要为店长创造能在现场学到东西的环境。

  为了做好这方面你的准备，近期门店数突破5000家的苏宁小店告诉《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）：首先完善绩效奖励机制，使之更加明确、具体、可达成；其次加强人才梯队建设，打通向上的成长空间；再次完善企业文化建设、增强员工的责任心和自豪感；最后迭代系统，优化流程，弱化人治，以系统、以制度去管理门店。

  便利店是一个高度属地化管理的小业态，同时综合性要求非常高，不管是从门店的选址，还是商品的选品，都非常依赖于人的主观能动性。此前，《零售老板内参》多次提到，一个门店如果经营的效益非常之差，绝大多数是因为该门店店长的管理上的水准太差。