商超零售企业路在何方

  费者在购买商品或者接受服务时，有权获得公平交易条件，有权拒绝经营者的强制交易行为。

  曾经的“商超王者”大卖场身上，令人唏嘘。曾经，超市的出现颠覆了传统的以菜市场、杂货铺为主导的渠道格局。在老百姓心中，一个“超”字代表的不仅是丰富的品类，还是优秀的品质。而作为“舶来品”的大卖场更是其中的佼佼者，一度开到哪里，火到哪里。

  但2021年后，67.1%的超市企业销售额同比下降，72.2%的企业净利润同比下降，68.39%的企业客流量同比下降。疫情成为压倒超市的最后一根稻草。

  长期以来，传统大卖场和中小型超市还向供应商收取一系列费用，这是它们的又一盈利模式，在激烈的市场之间的竞争中，这种盈利模式已难以为继。

  利用自身的市场优势地位，沃尔玛和家乐福曾率先在中国市场向供应商收取入场费、上架费、陈列费、堆头费等，中国本土超市也基本沿用这种收费方式。各种费用使得经销商承担的成本增加近50%，线下商品的价值和线上比毫无优势，消费者自然会转到线上。

  来自综合电商、生鲜电商、社区团购的外部压力击溃了传统超市曾经的优势，这些线下业态内在盈利模式、选品管理的落后也逐一暴露。

  大卖场的衰落甚至改变了城市商业格局。在过去，一个家乐福、沃尔玛这样的大卖场往往能成为方圆几公里内的社区商业中心，以至通往各个小区的“免费班车”一度成为大卖场的标配。如今，各种占地面积较小的便利店、社区生鲜店瓜分了大卖场的客流，把“集中式”的商业布局改成了“分布式”。

  O2O模式（线上下单、线下履约）兴起，大卖场就开始遭受冲击。近几年综合电商纷纷推出生鲜百货的即时到家配送业务，叮咚买菜、每日优鲜等采用前置仓模式的生鲜电商也抢占了不少超市份额。2021年以来，因疫情而崛起的社区团购进一步加剧了竞争。除了上述原因，各类围绕社区需求出现的中小型超市，也分流了不少大卖场的客流。

  传统超市包括了俗称大卖场的大型综合超市，以及中型综合超市和小型综合超市。

  大卖场的面积普遍超过6000平方米，销售蔬果生鲜食品、包装餐饮、生活日用品、服装、家用电器等。中型综合超市指2000平方米-6000平方米的综合百货超市，小型综合超市则指2000平方米以下的综合百货超市。中型综合超市和小型综合超市销售的产品数量比大卖场少一些，但品类与大卖场差不多。

  在过去十年间，家乐福、沃尔玛、家家悦、人人乐、高鑫零售旗下大润发、天虹等大卖场业态受到的冲击最为猛烈，衰落明显。

  “不是说顾客丢掉了我们，而是我们没真正去经营顾客。”他认为，从商品结构来讲，传统超市卖场没有满足消费需求，超市需要走出去，做全球选品，从民生基础品、网红爆品、季节性商品等入手，而不是坐等供应商上门谈生意。

  要理解大卖场面临的困境，首先应该理解消费者的变化。曾经叱诧风云的大卖场之所以走到今天，很大的原因主要在于没有跟上消费者变化的脚步。因此，本文将从消费者入手，去解构“你我他”在新时代的特点和需求，发掘其日常采购中的“痛点”和“痒点”，从而为大卖场的转型之路指引方向。

  传统的零售逻辑“以货为场”，消费者只可以通过有限的渠道，在有限的商品中做出合理的选择。如今，随着渠道的增多和商品的丰富，“以人为场”的零售时代已经到来 —— 消费者能够准确的通过自己偏好，在多样的渠道中挑选丰富的商品。因此，对于大卖场而言，如何在瞬息万变的零售环境中吸引、留住消费者，并建立独特的品牌心智，慢慢的变成了新的策略核心。

  概括而言，中国的商超消费者可大致分为六大类型（图 ）：精英中产家庭、小康务实家庭、已婚奋斗白领、都市悦己一族、小城享乐青年和闲适银发群体。

  结合中国人口结构和行为变迁趋势，预测在未来年（图 ）：从规模来看，小康务实家庭仍会占据商超零售的半壁江山，而小城享乐青年、精英中产家庭则分列第二、第三位。从增长来看，闲适银发群体的消费需求滞涨，特别是在日常生活的必需品方面；而精英中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领等人群的消费将继续领涨。站在未来看现在，为了把握未来的消费趋势，零售策略的制定者更要关注具有引领意义的花钱的那群人，即精英中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领。

  上述六类人群不仅在规模和增速上存在一定的差异，从消费行为的角度，也具备鲜明特点。精英中产家庭价格敏感度较低，并且为满足繁忙工作背景下的家庭需求，偏好定期囤货。小康务实家庭的价格敏感度较高，偏好在节假日等大促时段囤货，而非节假日则以日常补货为主。

  与小康家庭和银发群体的功能性囤货不同，未婚人士和精英中产家庭更加重视购物体验，这一情感类需求反映在新鲜探索和休闲逛购的“痒点”上。家庭规模更小的已婚奋斗白领和小城享乐青年，则更喜欢即买即用，囤货需求并不显著。此外，从渠道偏好的角度，年轻人群更青睐电子商务平台，在日常生活用品采购上对 平台有着特别的偏爱；而大卖场和大型超市等传统“一站式”大业态，则更受有孩家庭和银发群体的欢迎。此外，对于有强烈日常补货需求的小康务实家庭，社区中小型超市也是重要的采购渠道；而未婚奋斗白领和都市悦己人士则更喜欢便利店的快捷。

  通过消费者调研，科尔尼发现（图 ）：商超零售的核心人群正在远离大卖场，来客数和客单价都出现了下滑，疫情期间更是如此。更可怕的是，这一“离场”趋势不仅包括新世代的年轻群体，还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。究其原因，大卖场与消费者“离心”的根本在于传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求（图 ）。面对以新零售为代表的众多替代渠道，大卖场从选品、陈列、环境、服务等多个角度都相对缺乏新意，难以给消费的人提供充足的到店理由。

  科尔尼认为，在“以人为本”的零售时代，致胜重点是建立消费者的品牌心智，打造难以替代的特色护城河。为此，以大卖场为代表的零售业态，需要从消费者的核心诉求出发，以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、舒适的环境和到位的服务，主动为广大购买的人塑造带有明确品牌心智的生活方式。针对不同的客群，大卖场及其背后零售商的打法思路，也会有所不同。

  首先，需要巩固大卖场的核心客群，避免流失，这也是大卖场得以立足的基本盘。对于小康务实家庭、闲适银发群体等传统核心人群，要在发扬大卖场实惠、便捷、齐全等传统价值的基础上，提高选品、陈列、环境和服务，以满足那群消费的人在新奇、品质等方面的新兴需求。其次，要以大卖场的边缘客群为重要的增长抓手，吸引这些与大卖场价值定位有着天然重合点的客户群体。

  其中，精英中产家庭和小城享乐青年未来的消费增速较快，并且是重要的趋势引领者，值得重点关注。上述客群的采购行为正在从囤货向即时购买迁移，且存在新鲜探索、休闲逛购等情感类诉求。因此，大卖场也应顺应趋势，抓住这些原本被忽视的关键诉求，提升创新和运营水平。最后，以其他人群的场景化消费需求为突破口，进一步加大人群覆盖。对于已婚奋斗白领和都市悦己一族，传统的卖场模式对其的销售转化较为乏力。虽然此类消费者是未来重要的消费提速引擎，但其逛购、囤货场景相对有限，加速向即时购买迁移，且对新奇事物有强烈的偏好。因此，大卖场在满足其特殊的逛购、囤货场景的同时，可能需要突破业态掣肘，通过新业态拓展来加以覆盖。

  解析了消费者的变化趋势后，大卖场还是要通过门店、商品、促销和服务来推动转型，以建立清晰、独特的品牌心智。进一步从店组店型、商品规划、营销促销、服务配套四大方面展开。其中，商品规划及其背后商品力的打造是核心，满足的是消费者“采购”的根本性需求。在此基础上，通过营销促销和服务配套来进一步激发消费者的购买欲，助推销售达成。当然，消费者的多样性决定了单一的业态和门店模型是不够的，因此我们将首先在店组店型章节，探讨大卖场的业态转型方向。

  随着消费行为日趋多元，单一的卖场形态已经无法满足逐渐分化的消费需求。科尔尼以传统的卖场店型为起点，提出了大卖场店型的三大演化方向 —— 极致惠民、极致逛购、极致高效。

  店型一：极致惠民。传统卖场形态的核心价值在于惠民便民，为半径 公里内社区居民提供品类齐全、性价比高的商品。传统卖场“惠民便民”的价值内核，在中国广大的下沉市场，仍有极高的适用性和拓展空间。因此，“极致惠民”的传统型卖场仍有其存在意义，但是需要进行打法升级。其中，针对不同线级的城市，需要采用差异化的打法 —— 在高线、成熟市场，更优的选择是压缩面积，优选品类，以提高经营效率；而在低线、发展中市场，则更倾向于抢占优势选址，以获取增量的生意机会。

  店型二：极致逛购。除了传统卖场的形态，未来卖场可以衍生出两大店型变体。变体之一是“重店”升级，以一站式逛购玩乐为卖点，强化线下场所的功能综合性和逛购体验性，以尽可能黏住客户，提高其店内停留的时间。此类卖场以打造规模适中的综合型的社区生活中心为目标，尤其适用于有家庭休闲和亲子娱乐需求的成熟社区。和传统的购物中心相比，这类“极致逛购型”卖场更加强调邻里亲子属性和便利生活属性，因此类似服装鞋帽、美妆个护等品类的单体店占比会显著降低，而餐饮、亲子、日常补货等相关的功能模块占比则会提高。要成为上述逛购型的社区生活流量聚集地，不仅要把探索和体验做到极致，回归购物乐趣，还应传递独特的生活态度，用明确的品牌理念引领消费心智。比如：文和友倡导 年代市井生活，而 传递的是意大利慢食生活的价值观。盒马超市的新型业态“盒马里”以及上海集市转型标杆“真如高陵集市”等，都是“极致逛购”型卖场的代表。

  店型三：极致高效。传统门店的另一大变体，核心在于“重仓”而非“重店”的改造。这类门店中，前店、后仓均利用数字化工具进行升级，以赋能送货到家及 等业务，在为消费者提供更加便捷多样的购物渠道同时，提升门店的销售水平。“极致高效”型门店更适合以单身青年、都市白领为主的社区，尤其是落位在逛购氛围较差的工业区和开发区周围。在这些区域，消费者进店购买的意愿较低，但对快速采购、送货上门，以及深加工等便利服务的要求较高，也愿意为额外的便利支付溢价。而数字化工具和系统的赋能，使得“极致高效型”门店成为可能（图 ）。在门店端，数字化系统及工具主要覆盖商品引导、快捷支付、数字化营销等场景，以及高效的店内找货和分拣场景。

  在仓库端，将开辟额外的到家仓、 仓等功能分区，辅以数字化的订单系统、库存系统、集单系统和出货系统，从而实现 、线下 线上各类业务的最佳协同，提高仓储和人员利用率，并减少日配商品的损耗。目前，改造后的大润发、永辉、沃尔玛等，均实现了较高程度的“前店后仓”数字化升级，将部分落位适配的大卖场升级为“极致高效型”门店形态。

  以入口区域为例，传统卖场的入口一般是领取推车和购物篮的位置。但是，作为迎接所有消费者的第一触点，应该在符合品牌调性的基础上，做到色彩缤纷、高频换新，激发消费者的购物欲望。比如，盒马就把入口做成了开放式档口，通过鲜花柜台提供赏心悦目的视觉刺激，通过烘焙工坊的香气提供诱发食欲的嗅觉刺激，再从通过当季新品和鲜切水果的堆头，提供当季尝鲜的心理刺激。此外，门口还可以分区结算，让哪怕路过的消费者都可以随买随走。再如，对于中腹部的宽阔空间，很多卖场堆放了米面粮油、干货调料等略显“无聊”的商品，容易让消费者陷入疲惫期。但是在大润发的改造店，这块区域被焕新成了一个热闹的集市空间，增加了体验、培训、制作和观摩等功能的小柜台，让消费者愿意来回逛购和驻足。

  无论何种店型，消费者的感受终归要落到门店运营的细微之处，这也是本章我们想要探讨的最后一个问题。传统的大卖场门店以商品展示为核心，常常带给人“枯燥”的体验感和“冷淡”的距离感。目前，大卖场的店内管理已经进入 阶段（图 ） —— 以引领消费者生活方式、传达品质生活理念为核心，试图唤起消费者的情感共鸣。因此，无论是上述的哪种店型，都需要升级门店运营。为此，科尔尼针对大卖场的店内管理，提出了“三维体验魔方”模型，帮助大卖场从原来“用产品沟通”的模式，转变为“用生活方式沟通”的模式。

  在零售业，纵使业态千变万化，最根本的竞争力还是在于商品。纵观新兴而起的诸多业态，或是类似社区生鲜，通过品类聚焦提供极致新鲜和性价比的商品；或是类似仓储式会员店，通过独家选品提供符合家庭集采需求的优质商品 —— 无一不是围绕选品的“硬功夫”来打造特色。

  然而，看似简单的“选品”二字，却大有学问，不仅考验卖场对消费者洞察的深度，还考察其供应链的真本事，往往是导致很多卖场“泯然众人”的核心短板之一。当前，很多卖场仍在采用传统的“供采”视角，在选品时过多关注后台毛利等财务指标，靠供应商而非消费者盈利，导致被供应商掣肘，保留了大量鲜有问津的长尾商品。这一弊端，在使用区域采购模式的卖场尤为严重，进一步削弱了消费者的到店理由。

  要转变这种“供销”模式，从消费者诉求和品牌心智出发，需要从品类划分、形象变革、店型匹配、品类深度四个层次，由浅到深地推动转型。前三者的核心在于卖场品牌形象的重塑，通过更加均衡的品类组合、更加潮流的商品选择、更加恰当的商品搭配，打造卖场的商品力。而品类深度的管理则侧重资源优化，将宝贵的资金和货架向更具潜力的商品倾斜，以求更高的投入产出比。

  首先，从品类划分上，要点在于从消费者视角，重新解构不同商品在消费者“购物篮”中扮演的角色。我们认为，考虑商品的消费频次、价格敏感度和竞争差异性三大要素，可以划分为五大类型。

  类型 ：流量抓手。指价格敏感且采购高频的品类，典型的代表是蔬菜水果、肉蛋禽等生鲜。消费者对这些品类的期望不仅是“物美”，还有“价廉”，甚至追求当季产品的“第一口尝鲜”，因此对供应链在新鲜度、成本和效率上的要求都很高。不少大卖场已经通过三方合作（如：家乐福）或产地直采（如：永辉、沃尔玛），来提高生鲜品类的竞争力。虽然后一种模式对供应链的掌控力度显然更强，但是门槛也相应更高。

  类型 ：特色钩子。指标准化程度较低，容易形成差异化的品类，比如即食餐饮和烘培。随着家庭小型化和生活节奏加快，越来越少的家庭选择“做一顿饭”，给卖场的生鲜业务带来客流挑战的同时，也提供了即食赛道的新机遇。不少人的记忆中，还留存着对传统卖场“一手抓”模式下大单品的印象，比如：物美价廉的烤鸭、热气腾腾的面包。现在，越来越多的卖场引入了第三方熟食档口、本地特色食品推车，以及富有格调的烘焙工坊等场景，以期抓住“懒人经济”的风口，打造新的商品力。

  类型 ：格调精品。指低价格敏感度的消费升级商品，比如母婴宠物，以及部分精品的百货、家纺和小家电。对消费者而言，这些品类不是大卖场到店的第一理由，多是“随便逛逛”的周边品类。但是，部分卖场已从名创优品等模式中受到启发，开始借助代工打造自有品牌，提供小众格调的百货和家纺产品；另一部分卖场则通过与小熊电器等“网红”品牌合作，扭转大卖场 “过时、老气”的传统形象。此外，这些卖场还通过场景化陈列，以“精品店中店”的形式进一步营造购物氛围，以唤醒消费者的购买欲。

  类型 ：速变尝鲜。指迭代迅速的网红商品，追求“新、奇、特”，以食品饮料和美妆个护为代表。这些品类的选品要求有强大的趋势洞察能力，通过“社交倾听”等方式，及时把握潮流。因此，部分卖场已经开始通过自建或合作形式，搭建趋势捕捉和数据分析体系，以期在网红商品“大红大紫”前，就能快人一步 —— 待线上东风刮起之时，线下陈列能够立马跟上。这要求卖场采购职能打破过去冗长的采购链条，将长达数月的采购流程精简到一个月内完成；还要求卖场的运营团队能够雷厉风行，在营促销和陈列等方面，同步做好配套。

  类型 ：常备补货。指满足消费者偶发需求的其他品类，在卖场品牌特色的打造中扮演边缘角色，但是能够巩固卖场“一站式购齐”的便捷心智，以家庭清洁、文娱用品等为代表。这些品类运营的核心在于做好“宽度”和“深度”的平衡，即如何在满足消费者日常所需的基础上，削减冗余品项，将更多资金和货架让给关键品类。

  最后，让我们再来聊聊服务，这个在商品、陈列、环境之外，容易被忽视的“隐形的翅膀”。不同商品在消费者“购物篮”中扮演着不同的角色，而不同类型的服务在消费者的“体验篮”中也发挥着不同的价值。科尔尼认为，打造适配大卖场品牌定位的服务组合，首先需根据服务自身的功能价值和成本投入，进行分类。我们根据各项服务的功能特性，将大卖场场内和场外发生的各项服务归为五大类型（图 ）：基础保障型、促销辅助型、品质拉动型、人群引导型、生活体验型。其中，促销辅助型、品质拉动型和生活体验型近几年发展较快，已成为商超卖场打造差异的重要抓手。上述五大服务具有不同的价值点，而大卖场也需要根据自身品牌定位，着力挖掘服务细节中的特色，从而最大化凸显其功能价值，展示卖场“调性”。篇幅所限，以下仅摘选部分案例以供参考，还有更多创新的特色服务有待您来探寻。

  从消费者切入，围绕店组店型、商品规划、营销促销、服务配套四大方面，分享了业内实践和科尔尼的方法论。

  从消费者的角度，千千万万个“你我他”的快速变化，让零售行业风起云涌。数不尽的品牌，眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。而大卖场，或者说中国商超零售行业的沉疴，恰恰在于远离消费者。这种“远离”不在于物理距离，而在于是否“走心”，是否从本质上理解中国复杂的消费群体，以及他们差异化的“痛点”和“痒点”。

  面对变幻的消费趋势，大卖场破局的根本还是在于转变思路 —— 将重心从上游供应商向下游消费者转移，转变“房东式”运营思维，化身消费者生活方式塑造和推广的“管家”及“专家”，并重视消费的人在整个 链路上的体验。篇幅所限，仍有很多未尽之言，很多问题业内也尚未形成确切答案。比如，会员店是否是下一代大卖场的转型出路？大卖场是否能够利用其“大”的优势打造出特色？种种问题，欢迎各位读者共同探讨。返回搜狐，查看更多