复盘连锁业态扩张之路：从0到1从1到2从1到100就错了

  作为一家连锁企业，他需要真正通过跨区域作战和尝试，建立一个总部-区域之间的组织管理形态。

  我们无届创新资本的小伙伴都很有意思，有特别突出的连锁基因，我们团队工作过的企业有沃尔玛、山姆、优衣库/都市丽人、五星等，团队里老蔡担任过沃尔玛中国区第一任首席财务官，老袁有过万店连锁的运营及管理经验、也从0到数千参与创建了一家连锁企业（现在还运营得很棒，3000多家店）。

  如果说投资连锁行业的经验，那也不少，我们团队参与投资过的连锁业态有生鲜连锁店（4个品牌，最大的也过百亿估值了），汽车配件（多家，其中最大的已经从1亿天使投资扶持到现在过百亿估值），酒水连锁（哎，这个行业坑太多了，认知逐步提升），奶茶连锁（过去几年消费领域投资当红炸子鸡），卤味连锁，折扣连锁，零食连锁，会员制社区便利店，母婴连锁。

  我们机构还有一帮子行业“老中医”，都是各大连锁企业的高管，从购物中心、药房连锁、服饰鞋帽连锁……感觉要把行业写全了。

  说了这么多，其实主要是为了吹牛逼，意思是我们这帮人在连锁这个事情上，懂一点点，另一方面，更重要的是也踩过坑、交过学费。当然啦，投资这个事情，交过学费不寒碜。

  我们内部吧，经常针对各种经营、投资上的疑难杂症进行辩论，还是叫讨论吧，兄弟们都特别上头，经常在办公的地方讨论着就发现已经到凌晨了，赶紧收拾回家。

  我们讨论过好多特别有意思的话题，从为什么北欧诞生比较多硬折扣、东亚的硬折扣业态和软折扣业态，到军事角度二战期间美军打败日军拼的是硬件还是组织能力，以及外因（洋鬼子的枪炮、军队技战术）在曾国藩平定太平天国中间发挥的作用等等，特别是关于湘军话题，老蔡可以专门开课来分享，那真是历史学家级别的，让我佩服得不行。

  说到连锁业态的扩张，这些年我们正真看到太多企业各种跨区域扩张，首先，我看到中国的连锁企业完全能做到全国化的，这个真的不多，好多投资人经常说不能全国化的我不投，但这个其实是值得推敲和商榷的，中国连锁业态有多少能实际做到全国化呢？

  我从两个层面来说，中国市场实在是太大了，从省份、城市、县乡的角度，你能覆盖多少地方，能到每个省都覆盖的其实就不多。以中国零售企业百强为例，真正的全国化企业没几个，绝大部分都只是跨区域覆盖而已，这个很正常。

  你在成都开店了，能叫覆盖四川吗，四川可是有21个地级市，183个县，是不是感觉很冲击，我去过四川的成都、泸州等少数几个地方，但说实线%的地区对我们绝大部分人来说真的是陌生的，做市场更是如此，这点要不是真的做过连锁，你真的难以想象。

  我们团队经常去各省及下面的县市调研，我随口可以说一些去年第一次的地方，比如娄底、资溪、南城、南丰、阳新等还有一大串地方（读者可以第一反应看看自己是不是听过这些地名，更别说去过了）。

  每次到这些稀奇古怪的地方，我们合伙人老袁这点特别牛逼，经常随便到某个县，他能马上说出这个县城哪几条街是最热闹的，哪几个牌子的鞋服品牌在这里开了几家店，生意如何，有几次碰到本地企业老板还不如他对市场熟悉的，让我们咂舌。

  回到跨区域这样的一个问题，太多企业在这个事情上犯了大错，导致吃大亏，轻则伤筋，重则伤身。

  几乎所有人，包括投资人，都会讲一个从0到1，再从1到100。我们机构结合自己的经验教训，得出了不同的思考：从0到1，从1到2，再从2到100。

  首先，从0到1。人人对这个事情都会说两句，好像都挺懂的，但实际上呢，好多企业跟我说我们开了好几家店了，生意还不错，赚钱了，我们已完成了从0到1的过程，所以接下来我们准备快速扩张，需要一笔钱，而且一些VC也特别认可，希望我们踩油门加速跑，快速占领市场。

  我过去接触过好多早期的连锁业态，我大部分的功夫都是试图说服对方，慢慢来，慢点开店，别搞这么快，还不成熟。

  为啥呢，tm的，教训太多了呀。多少企业猛踩油门冲下悬崖的，举个例子，北京的某家做小龙虾的连锁，当时我去见他的时候已经拿过某些vc的钱，我和他聊完了解到他的扩张计划，而且他真是这么在干的，当时判断这公司基本上没戏了，而且还是老司机。

  某家茶饮公司，团队蛮不错的，也是这样，拿了钱之后扩张计划很猛，但其实只开了不到10家店，而且模型还没完全校准，在这种情况下踩油门，实在太可怕了。

  所以，啥叫从0到1，不是开了几家店，而是开了一批店之后，围绕这批店不但证明了门店业态的盈利模型（UE）是可以跑通的，还以此总结出门店端的定位和打法，比如从选址，是校园店、街铺、还是购物中心。

  如果是购物中心，你是选什么样的商圈什么样的购物中心的什么样的位置，租金范围在多少，面积多大，周边最好有咋样的业态来搭配，周边的顾客群定位和人口，巴拉巴拉，各种一系列的问题要问自己。

  如果是街铺，一样有一堆的问题要问自己，而且这些答案不是自己相当然的，你得是验证过的。这里头问题太多了。

  门店测完了就完了吗？当然没有啦，还有门店的组织形态得回答吧。什么叫组织形态？

  比如说，这个门店业态，最终在中国、在一个省、在一个城市、在一个县他能开多少，放大后能开多少店，我的门店规模上限是多少，以终为始。

  比如说这个生意能开1万家店，那我这个门店形态我应该是加盟形态还是直营形态，你见过中国直营管1万家店的品牌嘛，这个其中的组织管理复杂度得到什么程度，你看茶颜悦色几百家店的管理复杂度都闹出那些奇奇怪怪的事情，加盟店都几千店的哪至于。

  那针对性的组织形态，即使是搞加盟，加盟的形式多了去了，其实就算直营，直营的模式也多了去了，团队研究了多少，有没有搞清楚自己这个生意到底适合哪一种方式，从纯加盟，到合伙制，到直营，从库存归加盟商还是归总部，从人员管理归加盟店还是归总部，还有加盟商画像。

  有的公司采取的是投资型加盟商，有的是创业型加盟商，有的采取做大加盟商的模式（比如一个加盟商可以开几十家甚至更多的门店），有的选择让加盟商最多开个两三家门店就行了，有的鼓励政府事业单位的投资型加盟商，有的鼓励家人亲属和朋友一起来干的，这里头有太多的门道，每一种选择都有优有劣。

  与企业的生意形态和属性有关系，不是单纯说人家绝味这样就好，人家华莱士还有别的的打法，我也去学，你得搞清楚自己的生意是什么，适合什么，这个真的要特别认真去琢磨研究和思考。

  然后还没完呢，还需要针对从0到1阶段，去完成产品与供应链的搭建。这又是个特复杂的事情，如果是零售，产品的选品、汰换，供应商的接入、前后端毛利的控制和分配，物流的组织，比如仓库是自己搞还是找个合作伙伴，多少店的时候开仓库，开多大的仓库，仓库要匹配多少门店规模，多长时间会达到这个标准还得再找仓库。

  如果是合作伙伴来管仓库也可以，那得怎么去匹配合作伙伴，怎么去管理合作伙伴，自己有团队懂仓库嘛，没有人你咋管合作伙伴呢，还有呢，你的生意对于供应链是如何的要求呢，比如社区团购要搭N多的仓，但是到了零食连锁，基本上一个省一个仓库就搞定，300公里范围内全覆盖。

  仓库与门店还有很深的关系，我的仓库在哪里，物流线路怎么样，匹配着我下一个阶段可以在哪里去开店，你不能漫山遍野去开店吧，要不物流咋弄，怎么配送，配送效率和成本不高的话，门店不天天把总部骂死。

  上面还没有说完，还有好多事情，比如门店店长怎么培养，产品如何宣导教育，如果做线上线下的引流，开店流程怎么搞，怎么最快引爆一家新店，到底是做会员还是不做会员，会员日到底给顾客什么样的福利，是买赠还是满减，还是送券，哪种方式能达到什么样不一样的目标，还有好多。

  总而言之，从0到1，真不那么简单的，不是说我开了几家店，我简单做了不同的选址我就完成了从0到1的过程，除非团队真的在这样一些方面经验很丰富，有很深的积累，打过很多的仗，真正的硬仗。

  老实讲，好多行业真没打过仗，竞争强度其实一般，你去看看服装鞋帽那些连锁业态和品牌，竞争那叫一个惨烈，可以多去学学去看看，老袁经常和我们分享这些故事（下回我找他单独聊聊，到时争取分享出来）。

  接下来就是从1到2的阶段了，这个思考应该是无届创新资本首先提出来的。往往连锁企业的生意都是在一个城市或省份起盘的，完成从0到1的阶段。

  但这里有个特点，就是企业在从0到1的阶段，往往没有真正的完成总部和地区之间的职能、功能、管理的区隔，我指的是真正的区隔，总部的能力没有真正建立起来。

  为啥这么说，因为企业总部和地区在一个地方，都在老板眼皮子底下，老板采取的都是现管的方式，这是非常现实的。

  但是当企业要跨区域的时候，很多问题马上出现了，那就是哪些职能应该是地区自己管，哪些职能要保留在总部，涉及到决策的时候，到底拍板权应该放在地区还是在总部，如果放在总部，总部凭啥有能力做优质的决策，放在地区的话，如何约束和管控。

  因为作为一家连锁企业，他需要真正通过跨区域作战和尝试，建立一个总部-区域之间的组织管理形态，把总部的责权利与区域之间的责权利清晰明确下来，在总部与区域之间的这些事情没有搞清楚且找到好的答案之前，不适合大规模扩张，或者同时进入多个省区市场，否则基本都是噩耗。

  比如人力资源，区域的招聘谁来搞，如果总部能力不强或团队不够，那人事权就得交给区域，若不想交给区域，或者希望区域尽可能轻，那总部的人力资源必须要强，同时如果区域也有人力也ok。

  那区域的人力到底是归总部直管还是区域现管，那具体到公司的业务形态和阶段，到底哪一种方式更加科学的，财务部门是相同，还有别的每个职能都是如此。

  这些事情如果不提前想，或者想得不清楚，只是见招拆招，那怎么能搞得好呢。我这里提到这些，并不是说企业没有做选择，而是说很多企业没有经过深入思考，没做出科学的选择，做到哪里想到哪里，而不是提前想清楚。

  我们基本上建议通过跨一个区域，也就是从1到2的阶段，尽可能把总部与区域之间的关系，分工，责权利，以及对的负责人选派等等，都捋清楚，整到位，只有把这些搞明白了，再后面的跨区域扩张才具备最基本的基础。

  同时，在什么样的市场去落地测试这个2，也最重要，错误的市场选择也可能带来教训。

  我之前机构投资过的一家河南的企业，他的这个第二个市场选择在北京，后来复盘我们意识到这是个非常错误的选择，因为北京市场与河南市场，以及后续公司拟扩张的市场差异太大，不论测试成功与否他的价值都不大。

  同时，北京市场的特殊性导致需要的投入极大，北京市场的人力、租金以及运营的成本费用，远远超出郑州的门店经常成本，公司总部直接从郑州调了一批的员工过来支持北京，这又带来了很多的额外费用。

  但公司当时也是意气风发，直接猛干北京，一上来直接开出好几十家店，但各位明白，北京的市场太大了，几十家店在北京其实基本上没有一点声音，因此市场还得逐步教育和培养。

  但是这样的一个过程就很让人崩溃了，基本上一家店赔出三家店的投入都是有的，但是一上来又扩得太猛，几十家店维持吧持续扔钱，关掉吧前期投入太大，折腾了两三年，后来交了上亿的学费，教训不可谓不惨痛。

  最后，完成从0到1，以及完成从1到2之后，我们才可以谈从2到100的事情，而很多企业和机构可能对这些没有想那么清楚，就盲目上头，直接扩张，这些都可能会引起走弯路。

  除非，我想说的是除非，团队在市场、运营、供应链等方方面面确实已经积累了很丰富的经验和资源，那自然是另外一回事情。

  我记得名创优品基本上就是模型跑通后就开始踩油门的，那确实不一样，国内那些在小商品、服装等行业做成功过的选手和团队，在做一些竞争强度较低、品类复杂度不高的品类市场时，确实还是有蛮强的优势，不要去和他们拼，打过之后就知道啥叫猛人。

  唠唠叨叨的，又写了好多文字，再去刷刷抖音喝口茶。上海那边现在疫情越来越艰巨，朋友们也都封闭时间蛮久了，很是难过，希望我们大家都平平安安。

  *本 文 来自 食品投资家 ，作者无届创新谭志旺。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入 新消费Cl ub。